btg.com.ua

Пресс-центр

Публикации

Июнь 2007

Психологический климат в компании.
Оксана Воронина,
«Консалтинг в Украине», июнь, 2007

На здоровье психологического микроклимата в коллективе влияет множество факторов. Рассмотрим некоторые из них, с которыми, по нашему опыту, сталкиваются многие компании.

1. Стиль управления руководителя.
Если руководитель придерживается деспотичной политики в отношениях с подчиненными, то это не может способствовать психологическому комфорту сотрудников на рабочем месте. Большую часть времени сотрудники будут тратить на восстановление своего эмоционального состояния, а не на выполнение задач. В этом случае страдает и командный дух, что влечет разлад во взаимоотношениях между сотрудниками. И наоборот, если руководитель не вмешивается в работу своей команды в период кризиса, то есть проявляет так называемый «попустительский» стиль, то  неуверенность, страх, апатия начнут господствовать в коллективе.

2. Очень важна справедливость в оценке личных и профессиональных качеств сотрудников. Когда у руководителя появляются фавориты, а кто-то из сотрудников остается недооцененным, это влечет за собой обиду, зависть, а иногда и мелкие диверсии со стороны «обделенных» сотрудников. Часто это проявляется в компаниях, где не описаны критерии эффективности должностей (KPI).
Зачастую нарушать психологический микроклимат в коллективе может и ситуация, когда в команду приходит новый человек и ему с самого начала определяют вознаграждение в том же объеме, в каком это вознаграждение получает сотрудник, несколько лет шедший к этому уровню зарплаты. Или же руководство открыто делает ставку на нового сотрудника, нивелируя тем самым заслуги и работу «стариков». Это демотивирует персонал, начинаются заговоры против «более везучего новичка». Мысли персонала отвлекаются на переживания, страдает продуктивность труда.

3. Умение руководителя эффективно решать конфликтные ситуации, которые неизбежно возникают в процессе работы. Отсутствие этого навыка или нежелание разрешить ту или иную проблему во взаимоотношениях (позволение неконструктивно критиковать, бросать «едкие замечания» и т.д.) может привести к тому, что возникающие разногласия перерастут в открытую неприязнь сотрудников друг к другу, а также к руководителю, и слаженная работа становится просто невозможной.

4. На ухудшение психологического микроклимата влияет также уровень стресса каждого отдельно взятого сотрудника. Избыточный уровень стресса возникает и от загруженности работой, и от неудовлетворенности вознаграждением за проделанную работу, и от несоответствия рабочего места внутреннему миру сотрудника, от низкой степени взаимопомощи между сослуживцами, даже от отличия в дисциплинированности сотрудников. Все эти факторы приводят к упадку эмоциональных сил. Сотрудники приходят к состоянию, в котором они не могут и уже не хотят напрягаться, чтобы корректно взаимодействовать друг с другом.

5. Привести к ухудшению психологического микроклимата может и постановка неадекватных целей со стороны непосредственного руководителя, а также топ-менеджмента. Если сотрудники не верят в возможность достижения цели, если они не понимают, как они могут влиять на методы достижения, возникает растерянность, которая влечет за собой апатию.

6. Очень сложно поддерживать положительные отношения между всеми сотрудниками, если в компании достаточно большая «текучесть кадров». Не успели сотрудники привыкнуть, адаптироваться друг к другу, как некоторая часть коллектива заменяется на абсолютно новых людей.

7. Еще одной из причин разлада в микроклимате организации может стать некорректное внедрение инноваций. Например, с приходом нового генерального директора, без какого-либо объяснения конкретных критериев сокращаются некоторые старые сотрудники, а на их место приглашаются люди из команды нового руководства. Старожилы, в лучшем случае, теряются в догадках, а в худшем – начинают бояться за свое место. В последнем случае им кажется, что знакомая много лет система начинает рушиться. Находятся люди, вовлекающие остальных в негатив, тайно обсуждая нововведения на перекурах и в моменты, когда никого из новых сотрудников нет рядом. Их позиция при этом – завоевать и поддержать свой авторитет, возвыситься, найдя для себя таким образом отдушину в стрессовой ситуации на работе.

Как оптимизировать микроклимат (механизмы, способы)?

Хорошо, когда психологический микроклимат в команде крепок и положителен. Однако, если все же вы заметили ухудшение в нем, то с этим необходимо незамедлительно бороться. Порекомендовать универсальный механизм для этого достаточно сложно.

Для начала нужно выявить причины ухудшения микроклимата. Этого можно достичь анкетированием, личным разговором руководителя с ключевыми сотрудниками, при помощи человека в компании, который отвечает за коммуникации с персоналом. Эти способы особенно ценны и при внедрении инноваций.

После того, как выяснены причины, необходимо принять решение о выборе методов создания благоприятного микроклимата. Например, если причина в неэффективном управлении руководителя, то есть несколько вариантов развития событий:
- дать руководителю качественную обратную связь (что необходимо изменить в работе, а что устраивает персонал);
- если не хватает обратной связи, или же недостаточно необходимых навыков для  ее эффективного использования, руководитель может обучаться  как на тренингах, так и самостоятельно, а также совершенствовать свое умение работать с мнением и пожеланиями подчиненных;
- когда ни обратная связь, ни обучение руководителя отдела не помогает наладить микроклимат в коллективе, этого человека целесообразно перевести в другое подразделение, где эти недостатки не будут столь существенными;
- также решить проблему можно при помощи учреждения должности заместителя или помощника руководителя, который сможет органично дополнить отсутствующие у руководителя качества;

- если же причины ухудшения внутреннего микроклимата кроются в неэффективном внедрении изменений, помочь может приглашение консультанта, который поможет разобраться, какие из изменений проводятся не совсем корректно, а что нужно изменить в корне. Совместно с консультантом вырабатывается план мероприятий по донесению до сотрудников необходимости изменений, порядка внедрения новшеств в корректной и выгодной для компании и сотрудников форме.

Специфика консалтинговой компании состоит в том, что работа с клиентом – это проект, участниками которого являются люди с разной компетенцией, не работающие вместе на постоянной основе. В таком случае часто в команде находятся люди, в большей степени, ориентированные на задачи,   и поддержание отношений с другими участниками проекта для них – это трата времени: все равно скоро проект закончится.
Также спецификой консалтингового бизнеса  является то, что успех клиентских проектов напрямую зависит от компетенции консультантов. Консультанты – тоже люди, а людям свойственно заболевать «звездной болезнью». Непринятие точки зрения коллег, пренебрежительное отношение к «чужим» идеям и чувство собственной важности разрушают отношения в проектных командах. При этом руководитель консалтинговой компании оказывается между двух огней – необходимостью иметь в своем штате «интеллектуальную звезду», а также поддерживать приемлемый для сотрудников психологический микроклимат.
          Что делать в подобных ситуациях? Решений множество. Мы выделим лишь некоторые из них:

  1. Профессиональное управление командой: постоянное развитие собственных навыков руководства.
  2. Поощрение наставничества (воспитание опытными сотрудниками новых, компетентных кадров вознаграждается отдельно).
  3. Справедливая оценка работы сотрудников, при которой критериями эффективности выступает не только результат, а и умение работать в команде.
  4. Создание системы материального вознаграждения, которая провоцирует на  сотрудничество, а не на конкуренцию.
  5. Развитие умения делегировать полномочия.
  6. Инвестирование в корпоративные мероприятия, развивающие командный дух (как официальные - тренинги, сессии, собрания, так и неформальные - вечеринки, празднование достижения результатов и т.д.).
  7. Систематически заботиться о том, чтобы сотрудники и консультанты постоянно развивались и росли и как профессионалы и как личности.

к списку публикаций