btg.com.ua

Пресс-центр

Публикации

15 января 2007

Стратегия принятия решения
Материал Марины Первушиной,
опубликованный в журнале «Управление компанией» (декабрь 2006)

Шаг за шагом 

Будущее невозможно предсказать - его нужно создавать.
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале

ЛИД: Сколько решений приходится принимать сегодня менеджеру в день? 10, 20, 100? Мы принимаем решение каждую минуту. И какова цена каждого решения?
Все более важной становится в последнее время такая компетенция менеджера как умение принять решение в сложной обстановке (нехватка времени, информации, ресурсов, под давлением и т.п.). О том, как ее в себе развить - эта небольшая статья.

Часто люди принимают решения автоматически. И если их спросить - как вы это сделали или почему вы приняли именно такое решение, из каких вариантов выбирали - они не смогут ответить. Стереотипное или запрограммированное мышление является с одной стороны нашей сильной стороной - нам не приходится каждый раз заново решать одну и ту же задачу. Так же как хорошо прописанные процессы и стандарты в компании делают ее намного сильнее и управляемее.
Но, с другой стороны, эта стратегия (использовать однажды созданные шаблоны) как раз и являются препятствием для принятия новых, выходящих за рамки предыдущего опыта решений.

Смешны те люди, которые продолжают
совершать одни  и те же поступки, надеясь
при этом на совершенно новый результат.
Альберт Эйнштейн.

Так для чего мы сейчас принимаем решение? Что мы хотим получить в результате? Это и будет ключевым вопросом, который позволит нам на минуту остановиться и понять, собственно «Что я хочу и ради чего?».

Для того, что бы найти верное решение, которое
приведет вас к цели, надо эту цель знать! 

Если, прежде чем остановиться на одном из вариантов, вы подумаете о цели своих размышлений - о том, к чему вы, собственно, хотите прийти в конечном итоге, - то принятое вами решение окажется более эффективным.
Вы можете применять подобный подход, когда планируете семейный бюджет (обдумываете, как лучше потратить деньги), когда размышляете о маркетинговой политике своего предприятия (решаете, какую рекламу предпочесть) или об управлении кадрами (перед вами встал вопрос, как повысить производительность труда коллектива).

“Вы есть то, что вы выбираете”.
Джон Арнольд 

И тогда алгоритм принятия верного решения будет следующим:

Шаг 1. Осознание необходимости принятия решения, классификация задачи.
Сделайте остановку в забеге и осознайте – «сейчас требуется концентрация на задаче».
Определите также:
   Эта задача уже встречалась в каком-то виде в других ситуациях или это совершенно новая уникальная задача?
Для задачи, которая является разновидностью уже решенных задач можно использовать уже испытанные способы решения. Для новой или уникальной задачи необходимо искать  соответственно новое, уникальное решение.

Шаг 2. Определение и анализ исходных данных, настоящей ситуации.
Задайте себе вопросы:
1. Что мы имеем сейчас?
2. Каковы сильные и слабые стороны ситуации (положения, компании и т.д.)?
3. Какие ресурсы имеются в наличии? Какие можно получить в ближайшее время?
4. Какие еще факты и обстоятельства влияют на то, что эта задача появилась и на ее решение?

Шаг 3. Определение желаемой, требуемой ситуации.
Определите  желаемую ситуацию в деталях, рассматривая ее с различных сторон:
1. Что я хочу (чего требуется) достичь?
2. Каковы критерии достижения цели (что, сколько, когда, где)?
3. Какие условия необходимо учесть при выборе способа достижения цели? (критерии принятия решения)?
4. Ради чего это достижение нужно?

Шаг 4. Определение вариантов решения.
Методом «мозгового штурма» быстро, не критикуя и допуская самые «бредовые» идеи напишите максимальное количество способов решения данной задачи. Этот метод можно применять как наедине с собой, так и в группе сотрудников. Главное - сгенерировать как можно больше идей
1. Какие способы решения могут быть у этой задачи?
2. Есть ли другие способы достижения глобальной цели (отвечающей на вопрос «ради чего?»)?

Шаг 5. Согласно критериям выбора выберите самое подходящее решение и напишите план:
1. С чего надо начать?
2. Что делать потом?
3. Кого надо поставить в известность о своих намерениях?
С этим планом познакомьте всех заинтересованных в его выполнении лиц.

Шаг 6. Приступайте к действиям!

Рассмотрим, как данный алгоритм применим для решения управленческих задач.
Кейс:
Компания по продаже и установке оборудования для теплиц «ТЕПЛО» существует уже 6 лет и занимает устойчивую позицию на рынке. За время своего существования она сильно увеличилась - только за последний год, количество сотрудников удвоилось и сейчас составляет около 60 человек. Однако в последнее время продажи в компании стали уменьшаться и, в связи с этим, был приглашен новый коммерческий директор, перед которым поставили задача увеличить продажи на 15% к концу года.
Первым делом он проанализировал ситуацию на рынке и обнаружил небольшие преимущества своей компании на растущем рынке. Следующим шагом приступил к анализу ситуации в отделе продаж и выявил, что за последние полгода количество постоянных клиентов снизилось на 10% (в предыдущие периоды их число постоянно росло). Кроме того, на деятельность продавцов постоянно жаловались бухгалтерия и отдел монтажа, сетуя на постоянные срывы договоренностей о сроках и качестве документации, а также на постоянные колебания в нагрузке на их подразделения.
Проанализировав жалобы ушедших клиентов, директор принимает решение об усилении контроля деятельности продавцов и изменении системы мотивации, в которой стали учитываться процент повторных покупок и количество нареканий со стороны клиентов. Для продавцов было проведено обучение и куплена система CRM, позволяющая сохранять данные и управлять контактами с клиентом. Продажи незначительно увеличились, затем уволилось несколько продавцов и продажи снова пошли вниз.
В чем ошибка коммерческого директора?
Давайте рассмотрим, какие шаги для принятия решения он использовал, а какие пропустил.

Шаг 1. В компании «ТЕПЛО» уже был опыт проведения тренингов для продавцов, и он всегда оказывал позитивное влияние, поэтому уместно было предположить, что и сейчас это решение тоже сработает.
Что касается изменений системы мотивации, то у коммерческого директора уже был личный опыт достижения необходимых результатов с помощью таких шагов. Почему же этот опыт не сработал в данной ситуации?

Во времена быстрых изменений, опыт
может оказаться вашим злейшим врагом.
Джон Пол Гетти 

Ситуация внешне похожа на предыдущие, но если посмотреть на нее шире - мы бы увидели, что в компании «ТЕПЛО» проводятся постоянные изменения и улучшения внутри каждого подразделения, но не уделяется достаточного внимания коммуникациям между отделами. И между отделами уже давно существует напряжение, обусловленное тем, что продавцы считают, что они «кормильцы» компании, а все остальные подразделения существуют для обслуживания «их» клиентов. Сотрудники других отделов считают, что без их работы у продавцов не было бы клиентов и поэтому требуют к себе более внимательного отношения со стороны отдела продаж.
То есть ситуация, которая обострилась в компании к данному времени, является «уникальной» в опыте коммерческого директора и компании. Однако эта ситуация не является уникальной в менеджменте - в быстро растущих компаниях часто взаимосвязи между подразделениями не успевают модернизироваться также быстро. И часто руководители сталкиваются с необходимостью пересматривать стили управления и процедуры внутри компании.

Шаг 2. Совершенно верно вновь назначенный директор проанализировал и внешние и внутренние факторы, влияющие на ситуацию. Но, он учел не все факторы: продавцы также жаловались на работу бухгалтерии (частое изменение требований к договорам и другой документации, долгий процесс оформления), и монтажников (не всегда в срок, не всегда вежливы). Монтажники, же в своих жалобах кроме действий продавцов часто упоминали отсутствие необходимого оборудования на складе.

Не действовать на основе плохой
информации столь же важно, как и
действовать на основе хорошей информации.
Роджер Фитц  

Если мы сложим все эти составляющие в одно целое, то можем придти к выводу, что в компании нарушается процесс обслуживания покупателя, по причине отсутствия понимания ответственности каждого подразделения за свой участок процесса. В такой ситуации проводимая работа только с одним подразделением - отделом продаж - не может существенно повлиять на результат компании, а только ухудшает ситуацию. Поэтому часть продавцов, понимая, что они не могут самостоятельно улучшить результаты обслуживание покупателей, приняли решение уйти из компании.

Шаг 3. В данной ситуации перед коммерческим директором стояла вполне конкретная задача - увеличить продажи на 15% к концу года. Такая формулировка цели фокусирует внимание на собственно продажах, что и послужило направлением внимания директора в сторону отдела продаж. При более широком рассмотрении проблемы, цель можно было бы сформулировать иначе, например: наладить/ изменить процесс обслуживания покупателей в компании. И лишь критерием эффективного достижения этой цели будет увеличение продаж на 15% к концу года.

Шаги 4,5,6. Некорректная формулировка условия задачи (директор не определил задачу как новую и уникальную, а решил, что ее можно решить испытанным способом), отсутствие видения более глобальной задачи,  повлияла на принятие ошибочного решения коммерческого директора.
Кроме того, другие отделы, заинтересованные в решении этой проблемы, не были предупреждены об изменениях в отделе продаж и не вносили коррективы в свои действия.

Новые проблемы требуют новых решений.
Роджер Фитц

После того, как были приглашены консультанты, сумевшие увидеть проблему  комплексно, учитывая все факторы, влияющие на нее,  и направившие внимание дирекции на необходимость совершенствования процессов и систему управления компанией в целом, был проведен ряд мероприятий, который способствовал восстановлению позиции компании «ТЕПЛО» на рынке.

Какие бы изменения в компании порекомендовали вы, если бы были в роли консультанта?

Для того, что бы быть готовым к принятию верных решений в условиях дефицита времени необходимо постоянно развивать свои навыки принятия решений. Навыки принятия решения можно развивать для решения текущих и будущих вопросов.
Основной вопрос менеджера звучит так: «как я могу сохранять и улучшать эффективность выполнения текущих операций и одновременно предвидеть и предупреждать будущие проблемы?»

Для улучшения сегодняшних процессов задавайте себе следующие вопросы:
1. Какие результаты достигнуты в последнее время?
2. Каковы цели моего подразделения/компании? Ради чего перед нами стоят эти цели?
3. На какой опыт я могу опираться при достижении этих целей?
4. Каковы наши/мои функциональные и профессиональные перспективы?
5. Какие возможности улучшения процессов я вижу в своем подразделении?
6. Какие инструкции, стандарты и описания могут улучшить деятельность моего подразделения?
7. Каковы выгоды от возможных улучшений?
8. Что еще я должен предусмотреть, что бы чувствовать себя уверенно (какие опасности нам могут угрожать)?

Для развития своего стратегического видения можно задавать другие вопросы:
1. Какова стратегия развития моей компании/подразделения?
2. Какие новые переменные могут влиять на развитие бизнеса?
3. Каковы глобальные итоги моей деятельности в компании?
4. Каковы долгосрочные последствия принятого мной решения?
5. В каких направления я могу разрешить творчество и риск своим сотрудникам/себе?
6. Что я не делаю, что бы избежать проблем в отдаленном будущем?

к списку публикаций