Вопрос клиента: Каким образом планировать обучение сотрудников нашей компании, и есть ли смысл это делать? Является ли обучение стратегически важной задачей, которую надо просчитывать, или же можно ограничиться обучением «по случаю», время от времени?
В отношении обучения компании можно разделить на две большие группы:
- компании, которые проводят плановое обучение – у таких компаний есть план обучения на год или два вперед, и получаемые сотрудниками знания выстраиваются в определенную систему;
- и компании со стихийным обучением – в случае срочной потребности подтянуть тот или иной навык организовывается краткосрочное обучение, как правило, тренинг.
Компаний с плановым обучением становится все больше – это и понятно, стихийное бессистемное обучение часто приносит больше вреда, чем пользы. Но даже при плановом подходе к обучению мы редко встречаем отражение стратегии компании в обучении - чаще подразделение, отвечающее за развитие персонала, работает отдельно и самостоятельно определяет направление развития сотрудников. Без четкой стратегии обучения, привязанной к стратегии развития, компании рискуют проводить программы, которые не соответствуют их общим бизнес-целям.
Наиболее распространенные ошибки компаний в области обучения персонала:
- Функция HR часто слишком обособлена и отделена от корпоративной стратегии, не говоря о том, что она может быть ее центром.
- Неэффективные коммуникации с персоналом ведут к недостаточной лояльности и частой смене сотрудников
- Формальное обучение и развитие персонала
- Краткосрочное планирование и маленькие бюджеты
Обучение должно быть связано со стратегией компании!
Но как это осуществить?
Наиболее простым инструментом для связывания всех процессов, происходящих в компании с ее стратегией является Balanced ScoreCard (BSC) или Сбалансированная Система Показателей эффективности бизнеса (ССП)*.
При таком подходе в корне меняется значение HR-процессов:
- Фокус с выполнения услуг переносится на развитие и управление персоналом
- Начинается формирование своих уникальных подходов к поддержке стратегии компании, избегая повторения «Лучших HR практик»
- Развиваются HR направления в крупных подразделениях, и происходит обучение линейных руководителей основным вопросам управления человеческими ресурсами.
И, таким образом, все направления деятельности HR-подразделения подчиняются и согласовываются со стратегией компании.
Всегда стратегия стоит на первом месте, поскольку, только зная, куда стремится попасть компания завтра, можно понимать какой персонал следует подбирать, какие ценности и стандарты встраивать в адаптируемых на Испытательном Сроке новых сотрудников, к каким ожидаемым результатам привязывать систему мотивации.
Обучение – это процесс, тесно связанный с оценкой и мотивацией. Но только в очень малом количестве компаний мы находим эту связку.
Хочется поделиться опытом компании, которая может послужить примером в вопросе согласования обучения и стратегии компании.
Это компания, которая занимается производством и реализацией (в том числе установкой) пластиковых окон. И одним из самых важных процессов – является процесс продажи и постпродажной коммуникации с клиентом.
С помощью внутреннего департамента обучения, состоящего из двух тренеров, и внешним провайдером, оказывающим услугу «Таинственный покупатель» была реализована следующая схема обучения:
В результате использованной стратегии работы с торговым персоналом компания смогла получить высокую оценку «клиенториентированности» и вырваться вперед в своем сегменте рынка.
Таким образом, стратегическое управление Человеческими Ресурсами позволяет обеспечить компетенции организации соответствующей компетентностью персонала, без которой невозможно достижения, как тактических целей компании, так и реализации успешной стратегии.
С чего начать ориентацию обучения в направлении выбранной компанией стратегии?
- Конечно – с анализа действующей системы обучения! Сначала надо понять, а что в компании уже налажено, и на что можно опираться.
Во время анализа необходимо выбрать ключевые направления воздействия обучением. (Часто есть смысл начинать обучение сверху-вниз, сначала обучая высший и средний менеджмент, поскольку изменения в компании часто зависят именно от этого звена в компании, от лидерских качеств и умения принимать самим и проводить для подчиненных выбранные изменения.) - Понять, что нужно изменить, к какому результату и когда необходимо придти и расставить приоритеты. Для этого возможно будет необходимо собрать ожидания от основных подразделений компании, например, если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам.
- Вполне возможно, что сначала будет нужно провести оценку соответствующего персонала и оценить степень несоответствия идеальной картине компетенций.
- Подготовить несколько предложений, направленных на повышение эффективности системы обучения. Затем провести их оценку по стоимости, продолжительности, необходимости и наличию ресурсов. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.
- Обязательно наладить отчетность: необходимо выбрать показатели, которые будут отражать эффективность обучения (это могут быть показатели продаж, лояльности, качества управления или корпоративной культуры Компании, и др.).
- Для крупных компаний подготовить необходимые положения и инструкции, регламентирующие работу в сфере обучения и согласовать их с первыми лицами компании. Для тех компаний, где организация процессов менее регламентирована - все равно нужен документ, в котором будут обозначены Зоны ответственности за обучение и, соответственно, ответственные лица. Процесс обучения сотрудника – это не только качественно проведенный тренинг, большая доля обучения – это внедрение новых навыков и знаний на рабочем месте, это саморазвитие, а эти направления может курировать только непосредственный линейный руководитель.
- Провести презентацию для всего заинтересованного персонала и вовлечь их в быстрые и легкие преобразования.
Согласовать стратегию обучения и развития персонала со стратегией компании не самый легкий процесс, еще тяжелее воплотить эти планы в жизнь, но многие великие компании, например Toyota, добились невероятного успеха именно потому, что придавали большое значение этому вопросу. И, учитывая, что сегодняшний день нас активно подталкивает к грамотным переменам, можно говорить, что у нас только один вариант выбора – становиться стратегами.
Если Вам понравилась эта новость, то Вы можете поделиться ею со своими друзьями:
| Мой Мир |
